DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI FORMAL

BAB V

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI FORMAL

            Organisasi formal dapat diibaratkan sebagai sebuah “kendaraan” untuk mencapai tempat tujuan bersama. Menurut para penulis teori organisasi klasik, organisasi formal adalah sistem kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan di bawah kekuasaan dan kepemimpinan. Struktur, meskipun hanya menyajikan kerangka, merupakan subsistem penting dalam sistem organisasi formal.

DESAIN STRUKTURAL ORGANISASI FORMAL

            Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Organisasi formal harus memiliki tujuan atau sasaran supaya tahu bagaimana menjalankan organisasi untuk mencapainya. Tanpa tujuan organisasi tidak mungkin membuat perencanaan maka tak akan ada ketentuan tentang jalannya organisasi.

            Struktur organisasi formal mempunyai dua muka; pertama, model struktur, di mana kita dapat mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi, dan kedua, dimensi-dimensi dasar struktur yang akan menentukan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan yang harus dilakukan dan tingkat spesialisasi yang dapat diberikan.

Strategi dan Struktur

            Hubungan erat antara strategi dan struktur organisasional pertama kali dijelaskan oleh Chandler dalam studinya pada perusahaan besar di Amerika. Dalam pemilihan suatu strategi dan struktur untuk mengimplementasikannya para manajer harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi. Hubungan antara strategi, struktur dan lingkungan dapat dipandang dari dua perspektif utama. Dalam pandangan pertama, organisasi adalah reaktif terhadap lingkungannya : proses perumusan strategi harus memperhatikan lingkungan di mana organisasi beroperasi pada saat sekarang dan akan beroperasi di waktu yang akan datang. Dalam pandangan kedua, organisasi adalah pro aktif karena proses perumusan strategi mencakup pemilihan lingkungan di mana organisasi akan beroperasi dalam jangka waktu yang lebih panjang.

Lingkungan Eksternal dan Struktur

            Pengaruh lingkungan pada desain organisasi secara terperinci kita perlu membedakan tiga tipe lingkungan sebagai berikut :

1.      Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba.

2.      Lingkungan berubah (changing environment), yaitu lingkungan di mana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut di atas produk, pasar, hukum, atau teknologi.

3.      Lingkungan bergejolak (turbulent environment). Bila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran, hukum sering diganti, kemajuan teknologi merubah secara drastic desain produk dan metode-metode produksi, organisasi ada dalam lingkungan bergejolak.

Teknologi dan Struktur

            Menurut Woodward, atas dasar hasil studinya, ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi, yang dapat diuraikan sebagai berikut :

1.      Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manajer dan tingkatan manajemen.

2.      Rentang manajemen para manajr lini pertama meningkat dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses.

3.      Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf administrative dan kleikal.

Orang dan Struktur

            Sikap, pengalaman dan peranan para anggota organisasi juga berhubungan dengan struktur organisasi. Para manajear organisasi terutama para manajer puncak (direktur) mempengaruhi pemilihan strategi secara langsung melalui preferensi mereka.

            Struktur organisasi juga dipengaruhi secara langsung oleh preferensi pribadi manajer terhadap cara-cara berhubungan dengan cara bawahan langganan dan manajer lainnya dan terhadap cara-cara pemecahan permasalahan.

            Karyawan dan Struktur. Faktror-faktor seperti tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan para karyawan dan ketersediaan berbagai alternatif di luar organisasi merupakan penentu-penentu penting struktur organisasi.

Proses Desain Organisasi

            Dalam teori, proses desain organisasi dapat mulai dari bawah ke atas (bottom up) atau dari atas ke bawah (top down). Dengan prosedur ke atas ke bawah, tujuan-tujuan organisasional umum diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan khusus sebagai sarana pencapaian hasil akhir yang diinginkan.

            Dengan pendekatan bawah ke atas,  proses-proses dasar  organisasi akan ditetapkan terlebih dahulu, dimana hal ini berarti merumuskan dan menentukan secara simultan teknologi inti yang digunakan. Setelah itu, posisi-posisi untuk mengoperasikan proses-proses tersebut dirumuskan, dan kebutuhan akan struktur awal mulai muncul posisi-posisi manajerial tingkatan bawah dibutuhkan, untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan dan ini selanjutnya memerlukan koordinasi oleh tingkatan lebih atas bila proses adalah kompleks.

            Meskipun secara teoritis dapat dijelaskan secara terpisah kedua prosedur tersebut dalam kenyataannya saling tergantung. Tujuan-tujuan umum harus ditetapkan bahkan sebelum proses dasar ditentukan dan teknologi inti dipilih.

Pendekatan Kontigensi dalam Desain Organisasi

            Banyak teoritisi manajemen dan manajer praktek yang menyatakan keraguannya tentang suatu cara yang ideal untuk merancang organisasi. Tidak ada suatu cara desain yang “ampuh” untuk segala kondisi. Jadi, menurut pendekatan kontingensi (contingency approach), tugas manajer dalam desain organisasi adalah menetapkan suatu “kesesuaian” efektif antara struktur organisasi dan variabel-variabel tersebut.

MODEL-MODEL STRUKTUR ORGANISASI

            Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan di antara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya.

            Pengembangan istilah di-“haruskan”-kan dan di-“anggap”-nya digunakan untuk menggarisbawahi kenyataan bahwa setiap orang dalam organisasi, bahkan pada tingkat rendah, tidak berperilaku sesuai ketentuan yang berlaku pada posisinya.

            Suatu bentuk struktur yang muncul sesuai dengan kondisi-kondisi yang ada akan menjadi kurang efektif  karena adanya para anggota organisasi yang mencoba untuk mengalihkan hubungan-hubungan yang telah ditetapkan untuk memenuhi keinginannya sendiri. Jadi jelas, tujuan para manajer adalah menciptakan suatu struktur yang memenuhi baik “tuntutan” lingkungan maupun membuatnya sesuai dengan kemampuan, kebutuhan dan keinginan para anggota organisasi.

            Berikut ini akan dibahas tiga model struktur organisasi yang dikenal : model tradisional, model hubungan manusiawi, dan model sumber daya manusia.

1.      Model Tradisional

Bentuk umum esensialnya adalah piramid. Bentuk umum struktur organisasi tradisional ini akan berbeda untuk jenis operasi perusahaan yang berbeda pula. Struktur tradisional yang padat-karya atau labor-intensive (missal, kantor pos atau lini perakitan) akan berbentuk piramid, karena banyaknya posisi-posisi operatif tingkat bawah. Kemaujuan komputer akhir-akhir ini, seperti disebutkan di muka, akan merubah lebih lanjut bentuk struktur tradisional pada tingkatan bawah dan menengah. Lebih lanjut dalam struktur organisasi tradisional, pemegang setiap posisi hirarki organisasi bertanggung jawab (accountable), secara teoritis ataupun pada kenyataannya terhadap tindakan-tindakan bawahannya yang berada di tingkat rendah hirarki organisasi serta posisi-posisi mana saja yang langsung berhubungan dengannya.

2.      Model Hubungan Manusiawi

Model hubungan manusiawi, walaupun demikian secara eksplisit mengakui bahwa orang tidaklah selalu bertindak persis segaris dengan posisi-posisi dan hubungan-hubungan menurut struktur formalnya. Hal ini mengundang perhatian manajemen akan adanya “struktur informal” yang ada di seluruh elemen-elemen organisasi. Pertama dan yang paling penting, model hubungan manusiawi “mempersilahkan” para manajer untuk mempergunakan kemampuan kepemimpinannya untuk mengurangi friksi-friksi di antara orang-orang dan jabatn-jabatan mereka dalam organisasi, serta mengembangkan hubungan kerjasama yang baik antar para anggota organisasi yang bertanggung jawab kepadanya. Kedua, pendekatan hubungan manusiawi menyarankan manajer memanfaatkan organisasi informal dalam departemennya yang menunjukkan bahwa ia memberikan tanggapan kooperati dan bukannya malah menantang. Ketiga, pendekatan hubungan manusiawi ditunjukkan dengan sejumlah teknik atau program yang biasanya di bawah yurisdiksi atau kewenangan departemen personalia, yang dirancang untuk melayani kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi.

3.      Model Sumber Daya Manusia

Implikasi model sumber daya manusia pada struktur organisasi, walaupun abstrak, adalah jelas. Model ini berpendapat bahwa pada hakekatnya manusia mempunyai kemampuan untuk mempelajari pengarahan dan pengendalian diri lebih kreatif daripada pekerjaan mereka sekarang. Jadi, implikasi utama adalah bahwa manajemen harus merancang suatu struktur yang berlawanan dengan hirarki tradisional. Konsep model sumber daya manusia ini mencoba memaksimumkan fleksibilitas baik di dalam maupun di antara posisi-posisi yang berinteraksi. Hal ini mengharuskan anggota-anggota organisasi mempunyai (1) suatu tujuan tingkat operasioanal yang telah disetujui bersama (2) jalur untuk memperoleh sumber informasi vertikal dan horizontal yang relevan, dan (3) kemampuan untuk memberikan tanggapan terhadap informasi dengan keputusan dan perilaku yang mengarahkan pencapaian tujuan dengan efisien.

DIMENSI-DIMENSI DASAR STRUKTUR ORGANISASI

Pembagian Kerja

            Para anggota organisasi dihadapkan pada dua perhatian pokok : (1) pembagian kerja yang dilaksanakan, dan (2) penentuan baris yang tepat untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan agar menghasilkan satuan-satuan kerja yang efisien dan menguntungkan bagi organisasi secara keseluruhan. Pembagian atau dekomposisi seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan menjadi unsur-unsur kerja yang semakin kecil disebut “pembedaan horizontal” atau lebih dikenal dengan istilah “pembagian keja” (division of labor)

Berbagai Fungsi yang Melekat pada Struktur Organisasi

            Pengembangan struktur organisasi formal bersangkutan juga dengan penyusunan hubungan-hubungan yang terjadi dalam struktur. Kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan sebagai fungsi-fungsi struktural yang terjadi secara garis besar dapat diperini sebagai berikut :

a.      Wewenang

Arti wewenang (authority) adalah hak melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu.

b.      Kekuasaan

Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang, walaupun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuat, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.

c.       Tanggung jawab

Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu.

d.      Akuntabilitas

Akuntabilitas (accountability) adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya.

e.       Komunikasi dalam organisasi

Dalam organisasi formal, arus informasi mengalir secara khusus. Struktur organisasi diharapkan dapat menjadi alat utama bagi komunikasi formal ini.

f.        Hubungan lini dan staf

Masih berhubungan dengan konsep wewenang dikenal apa yang disebut hubungan lini dan staf. Keduanya ini merupakan pendekatan yang berbeda untuk menentukan deskripsi wewenang dalam organisasi.

g.      Rentang kendali

Yang dimaksud dengan rentang kendali atau pengawasan (span of control) adalah berapa orang jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Pendapat tentang rentang kendali yang paling kuat justru berdasar dari teori dan bukan praktek. V.A. Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis, menemukan rumusan rentang kendali berikut ini :

R = n (2^n-1 + n-1), dimana R jumlah hubungan dan n adalah jumlah bawahan

h.      Struktur flat dan tall

Istilah flat (datar) dan tall (tinggi) digunakan untuk menggambarkan pola menyeluruh rentang kendali dan tingkatan manajemen. Penganalisaan struktur flat dan tall hendaknya memperhatikan berbagai faktor seperti kebutuhan kontak antara atasan dan bawahan, komunikasi ke atas dan ke bawah, pengendalian lebih ketat atau pengendalian diri, inisiatif pribadi dsb.

i.        Sentralisasi dan desentralisasi

Bila wewenang didelegasikan atau dilimpahkan meluas dalam suatu organisasi, desentralisasi wewenang terjadi sebaliknya dalam organisasi di mana wewenang dipegang atau dipusatkan pada seorang atau beberapa orang, kondisi sentralisasi wewenang tampak.

j.        Rantai wewenang skalar

k.       Kesatuan perintah

Satu aspek dasar struktur organisasi lainnya (implicit dalam rantai sklar) adalah “satu orang, satu atasan”

Departementasi

            Departementasi atau departementalisasi bersangkutan dengan proses penentuan cara pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi.

a.      Departementasi fungsional

Pendekatan fungsional untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi ini mungkin merupakan tipe departementasi yang paling umum dan luas digunakan dalam merancang struktur organisasi. Kebaikan utama departementasi fungsional adalah berkaitan dengan aspek-aspek positif spesialisasi.

b.      Departementasi produk

Dengan berkembangnya organisasi formal departementasi fungsioanl menjadi semakin sulit dan tidak praktis lagi.

c.       Departementasi wilayah

Bila organisasi beroperasi di wilayah-wilayah yang tersebar, maka departementasi atas dasar wilayah akan diperlukan.

DESAIN STRUKTURAL MODERN

            Seperti halnya para teoritisi organisasi, banyak para manajer praktisi juga dikecewakan oleh cara-cara pengorganisasian tradisional. Mereka menyadari bahwa penyelesaian-penyelesaian sederhana yang ditawarkan teori-teori klasik tidak lagi cukup memadai untuk memecahkan berbagai masalah kompleks.

Organisasi Proyek

            Organisasi-organisasi proyek semakin banyak digunakan dalam industri-industri dengan teknologi tinggi yang memerlukan perhatian besar terhadap perencanaan, penelitian, dan pengenbangan serta koordinasi. Bentuk organisasi proyek umum dipakai dalam industri ruang angkasa dan juga semakin luas digunakan dalam organisasi-organisasi bisnis, pemerintahan, dan militer dsb.

Berbagai Tipe Struktur Proyek

            Ada beberapa macam bentuk struktur proyek. Bentuk pertama adalah organisasi proyek individual. Tipe ke dua adalah organisasi proyek staf. Variasi ke tiga adalah organisasi proyek “intermix”, di mana di dalamnya manajer proyek mempunyai personalia staf dan dipilih kepala-kepala fungsional utama yang melapor langsung kepadanya.

Organisasi Matriks

            Bila struktur proyek dilapiskan di atas struktur fungsional, hasilnya adalah sebuah matriks. Kadang-kadang organisasi matriks (matrix organization) dianggap sebagai suatu bentuk organisasi proyek plus organisasi fungsional dan nama-namanya digunakan dengan saling dapat dipertukaran. Aliran wewenang vertikal dilaksanakan oleh manajer-manajer fungsional. Sedangkan aliran wewenang horizontal terletak pada manajer proyek dan stafnya, yang dibentuk untuk suatu program tertentu. Manajer proyek bertanggung jawab atas keberhasilan proyek yang dibebankan kepadanya, yang prosesnya harus melalui seluruh atau sebagian besar departemen-departemen fungsional. Peranan manajer proyek adalah mengatur waktu, kualitas dan standar biaya proyek agar sesuai dengan rencana. Manajer proyek mempunyai banyak wewenang formal (seperti menentukan anggaran, skedul waktu, dsb), berhasilnya suatu proyek tergantung pada kemampuannya untuk mempengaruhi manajer-manajer fungsional dan mencapai saling pengertian dengan mereka.

Organisasi Bentuk Bebas

            Tipe organisasi yang berhubungan erat dengan model-model proyek dan matriks adalah struktur organisasi modern bentuk bebas (free from organization), kadang-kadang disebut naturalistik atau organik. Tipe organisasi bentuk bebas dapat dipandang sebagai perluasan pola desentralisasi. Di samping itu, ada dua karakteristik umum tipe organisasi ini. Pertama, organisasi bentuk bebas menggunakan secara ektensif sistem informasi yang dikomputerisasika. Kedua organisasi bentuk bebas biasanya beranggotakann dan dikelola oleh para manajer muda dan dinamis yang berani mengambil resiko yang telah diperhitungkan.