MOTIVASI UNTUK BEKERJA
Perilaku manusia sebenarnya hanyalah cerminan yang paling sederhana motivasi dasar mereka. Agar perilaku manusia sesuai dengan tujuan organisasi, maka harus ada perpaduan antara motivasi akan pemenuhan kebutuhan mereka sendiri dan permintaan organisasi.
PENGERTIAN MOTIVASI
Perilaku manusia ditimbulkan atau dimulai dengan adanya motivasi. Motivasi adalahh keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah sesuatu yang dapat diamati, tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. Tiap kegiatan yang dilakukan oleh seseorang didorong oleh sesuatu kekuatan dari dalam diri orang tersebut; kekuatan pendorong inilah yang disebut motivasi. Rasa lapar, kebutuhan untuk merasa aman dan kebutuhan terhadap prestise merupakan beberapa contoh tentang motivasi.
Motivasi merupakan masalah kompleks dalam organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda. Manajer organisasi perusahaan penting untuk mengetahui apa yang menjadi motivasi para karyawan atau bawahannya, sebab faktor ini akan menentukan jalannya organisasi dalam pencapaian tujuan.
Motivasi bisa ditimbulkan oleh faktor internal atau eksternal tergantung darimana suatu kegiatan dimulai. Motivasi internal berasal dari diri pribadi seseorang dan akan dijelaskan oleh hirarki kebutuhan Maslow dan motif berprestasi McCelland. Sedangkan motivasi eksternal sebenarnya dibangun di atas motivasi internal dan adanya dalam organisasi sangat tergantung pada anggapan-anggapan dan teknik-teknik yang dipakai oleh pimpinan organisasi atau para manajer dalam memotivasi bawahannya.
Motivasi Internal
Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internalnya. Kekuatan ini akan memperngaruhi pikirannya, yang selanjutnya akan mengarahkan perilaku orang tersebut.
Penggolongan motivasi internal yang diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli. Namun demikian, psikolog-psikolog menyetujui bahwa motivasi dapat dikelompokkan ke dalam 2 kelompok, yaitu :
• Motivasi fisiologis, yang merupakan motivasi alamiah (biologis) seperti lapar dan haus.
• Motivasi psikologis, yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori dasar, yaitu :
§ Motivasi kasih sayang (affectional motivation); motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan, keharmonisan dan kepuasan batiniah (emosional) dalam berhubungan dengan orang lain.
§ Motivasi mempertahnakan diri (ego-defensive motivation); motivasi untuk melindungi kepribadian, menghindari luka fisik dan psikologis, menghindari untuk tidak ditertawakan dan kehilangan muka, mempertahankan prestise dan mandapatkan kebanggaan diri.
§ Motivasi memperkuat diri (ego-bolstering motivation); motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi, menaikkan prestasi dan mendapatkan pengakuan orang lain, memuaskan diri dengan penguasaannya terhadapa orang lain.
Motivasi Eksternal
Teori motivasi eksternal tidak mengabaikan teori motivasi internal, tetapi justru mengembangkannya.Teori motivasi menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di dalam individu yang dipengaruhi faktor-faktor intern yang dikendalikan oleh manajer, yaitu meliputi suasana kerja seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan dan hubungan kerja, seperti penghargaan, kenaikan pangkat dan tanggung jawab.
Manajer perlu mengenal motivasi eksternal untuk mendapatkan tanggapan positif dari karyawannya. Seorang manajer dapat mempergunakan motivasi eksternal yang positif ataupun negatif. Motivasi positif memberikan penghargaan untuk pelaksanaan kerja yang baik. Motivasi negatif memperlakukan hukuman bila pelaksanaan kerja jelek.
Teori X dan Teori Y Mc Gregor
Teori motivasi yang menggabungkan motivasi internal dan eksternal dikembangkan oleh douglas McGregor. Ia merumuskan perbedaan 2 teori dasar mengenai perilaku manusia yang disebut dengan teori X dan teori Y.
Teori tradisional mengenai kehidupan organisasi banyak diarahkan dan dikendalikan atas dasar teori X. Anggapan-anggapan yang mendasari teori X adalah :
1. Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan akan menghindarinya bila dapat.
2. Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja, maka harus dipaksa, dikendalikan, diperlakukan dengan hukuman dan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.
3. Rata-rata para pekerja lebih senang dibimbing, berusaha menghindari tanggungjawab. memnpunyai ambisi yang kecil, keamanan dirinya di atas segala-galanya.
Teori X ini masih banyak digunakan dalam organisasi-organisasi karena para manajer percaya bahwa anggapan-anggapan itu benar dan banyak sifat-sifat yang dapat diamati dari perilaku manusia sesuai dengan anggapan-anggapan tersebut. Karena teori X tidak dapat menjawab semua fakta yang ada dalam organisasi, McGregor menjawabnya dengan teori Y yang lebih realistik. Anggapan-anggapan teori Y adalah :
1. Usaha fisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristirahat.
2. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak, tidak hanya menerima tetapi mencari tanggungjawab.
3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreativitas dan daya imajinasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi yang secara luas tersebar pada seluruh karyawan.
4. Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.
5. Keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi peghargaan yang diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan itu.
6. Organisasi seharusnya memberikan orang kemungkinan untuk mewujudakn potensinya, dan tidak hanya digunakan sebagian.
Dasar utama teori Y adalah integrasi dan kerja sama. Dengan integrasi, para karyawan dapat mencapai tujuan mereka sendiri melalui sumbangannya dalam pencapaian tujuan organisasi dimana dia mengikatkan diri.
PENDEKATAN-PENDEKATAN TERHADAP MOTIVASI
Pendekatan Hubungan Manusiawi Tradisional
Motivasi dapat dipandang sebagai proses psikologis dasar yang terdiri atas berbagai kebutuhan, dorongan dan tujuan. Pendekatan hubungan manusiawi tradisional pada umumnya tidak menyadari pentingnya proses psikologis ini. pandangan tersebut terutama didasarkan atas 3 asumsi berikut ini :
1. Personalia terutama dimotivasi secara ekonomis dan perasaan aman serta kondisi kerja yang baik.
2. Pemenuhan ketiga hal itu akan mempunyai pengaruh positif pada semangat kerja mereka.
3. Ada korelasi positif antara semangat kerja dan produktivitas.
Dalam kenyataanya, pendekatan hubungan manusiawi tradisional tidak sepenuhnya berjalan dalam praktek. Telah terbukti bahwa pendekatan ini terlalu sederhana untuk dapat memecahkan masalah-masalah motivasional kompleks yang dihadapi manajemen. Ketiga asumsi menjadi tidak valid atas dasar pembuktian melalui pengalaman dan penelitian.Pendekatan tradisional hanya mengungkap permukaan masalah motivasi yang sangat kompleks.
Pendekatan Modern
Sejalan dengan perkembangan masalah-masalah manusiawi yang mulai meningkat, keterbatasan-keterbatasan hubungan manusiawi tradisional mulai tampak. Pertama kali disadari bahwa ada korelasi antara kepuasan dan prestasi kerja, kemudian muncul teori Y McGregor yang disebut sebagai transisi ke pendekatan modern, dan selanjutnya dikemukakan konsep-konsep motivasi lainnya.
TEORI-TEORI ISI MOTIVASI KERJA
Teori-teori isi motivasi bermaksud untuk menetukan apa yang memotivasi orang-orang dalam pekerjaan mereka. Pada permulannya banyak ahli berpendapat hanya uang yang memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian dirasa juga kondisi kerja, keamanan dan barangkali gaya supervisi demokratis (hubungan manusiawi).
Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Konsep teorinya menjelaskan suatu hirarki kebutuhan (hierarchy of needs) yang menunjukkan adanya 5 tingkatan keinginan dan kebutuhan manusiawi. Secara lebih terinci kelima kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan adalah :
1. Kebutuhan fisiologis
2. Kebutuhan keamanan
3. Kebutuhan sosial
4. Kebutuhan penghargaan
5. Kebutuhan aktualisasi diri
Teori Maslow ini telah banyak digunakan sebagai dasar penelitian untuk menetukan bagaimana masing-masing tingkat kebutuhan itu berkaitan dengan perilaku seseorang.Tetapi, teori ini hanya dapat diterapkan secara umum, secara khusus, mungkin teori ini tidak berlaku. Walaupun demikian, teori Maslow ini banyak berguna bagi manajer suatu organisasi perusahaan untuk dapat memotivasi para karyawannya atas dasar tingkat kenbutuhan yang menjadi motivasi utama mereka.
Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Konsep penting teori motivasi lainnya yang didasarkan pada kekuatan yang ada di dalam diri manusia adalah motivasi prestasi. Menurut McClelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik daripada yang lain dalam banyak situasi. McClelland memusatkan perhatiannya pada 3 kebutuhan manusia, yaitu :
1. Kebutuhan prestasi
2. Kebutuhan afiliasi
3. Kebutuhan kekuasaan
Teori McClelland ini sangat penting dalam mempelajari motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelompok atau organisasi.
Teori Motivasi Dua-Faktor Herzberg
Teori Herzberg berhubungan erat dengan hirarki kebutuhan Maslow. Faktor-faktor higienis, seperti istilah medis, adalah bersifat preventif dan merupakan faktor lingkungan, dan secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat bawah Maslow.
Kelompok faktor lainnya, motivators, dibuktikan sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja yang dapat memotivasi pekerjaan mereka. Faktor-faktor ini secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat Maslow. Menurut teori Herzberg, seorang karyawan harus mempunyai pekerjaan yang lebih menantang, lebih banyak tuntutan kesempatan untuk menjadi ahli dan mengembangkan kemampuan agar dia dapat termotivasi. Sebagai faktor-faktor sumber kepuasan kerja, motivators dapat berbentuk prestasi, promosi atau kenaikan pangkat, penghargaan, pekerjaan itu sendiri dan tanggungjawab.
Jadi secara ringkas, penemuan paling penting penelitian Herzberg dan kawan-kawannya adalah faktor higienis (atau sering juga disebut faktor ekstrinsik) mempengaruhi kedakpuasan kerja. Faktor higienis membantu individu untuk menghilangkan ketidaksenangan, sedangkan motivasi membuat individu senang dengan pekerjaanya.
Hubungan Antara Teori-teori Maslow, Herzberg dan McGregor
Teori-teori Maslow, McGregor dan Herzberg tampaknya memang mempergunakan pendekatan dengan pandangan yang berbeda dalam meneliti motivasi. Maslow menyebut tingkat kebutuhan yang lebih tinggi sebagai kekuatan yang memotivasi pekerja. Herzberg melihat "pemuas" atau motivator sebagai faktor yang memotivasi pekerja setelah faktor higienis menghilangkan ketidakpuasan kerja. McGregor memandang motivasi melalui teori Y-nya yang didasarkan atas anggapan-anggapan yang ada sebagai motif-motif pekerja. Bagaimanapun juga, ketiga teori ini adalah relevan untuk mempelajari motivasi.
TEORI-TEORI PROSES MOTIVASI KERJA
Model-model isi bermaksud untuk mengidentifikasikan apa yang memotivasi orang-orang pada pekerjaan. Model-model tersebut mencoba untuk menjelaskan hubungan-hubungan perilaku yang termotivasi. teori-terori proses di lain pihak, lebih bersangkut paut dengan pengidentifikasian variabel-variabel yang menjadi motivasi dan bagaimana mereka berhubungan satu dengan yang lain.
Teori Pengharapan Vroom
Teori pengharapan berakar pada konsep-konsep kognitif yang dikemukakan oleh para psikolog, terutama Kurt Lewin dan Edward Tolmani. Vroom mengemukakan teori pengharapannya sebagai suatu alternatif terhadap model-model isi, yang dia rasa tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang kekompleksan proses motivasi kerja. Konsep dorongan Vroom secara mendasar adalah ekuivalen dengan motivasi dan ditunjukkan dalam bentuk penjumlahan aljabar hasil perkalian nilai-nilai dan pengharapan-pengharapan.
Vroom mengartikan "nilai' sebagai kekuatan preferensi individual untuk suatu hasil tertentu. Istilah-istilah lain yang dapat menggantikan adalah insentif, sikap dan kegunaan yang diharapkan. Variabel pokok lain di samping nilai dalam model proses motivasional vroom adalah pengharapan. Pengharapan merupakan probabilitas (dari 0 sampai 1) bahwa suatu kegiatan atau usaha tertentu akan mengarahkan ke hasil tingkatan pertama tertentu. Jadi, secara ringkas, kekuatan (dorongan) motivasi untuk melaksanakan kegiatan tertentu akan tergantung pada penjumlahan aljabar hasil kali antara nilai-nilai untuk berbagai hasil dengan pengharapan-pengharapan.
Teori Vroom hanya menunjukkan penentu-penentu (determinants) konsepsual motivasi dan bagaimana hal-hal tersebut berhubungan satu dengan yang lain; tetapi seperti model-model Maslow dan Herzberg, tidak memberikan saran-saran khusus tentang apa yang memotivasi manusia dalam organisasi.
Model Porter dan Lawler
Model Porter dan Lawler merupakan model pengharapan yang mulai dengan perngertian bahwa motivasi (usaha atau dorongan) tidak sama dnengan kepuasan dan/atau prestasi kerja. Motivasi kepuasan dan prestasi kerja adalah variabel-variabel terpisah dan berhubungan dengan cara yang lain, bukan secara apa yang tradisional diasumsikan. Satu hal penting dalam model Porter dan Lawler adalah apa yang terjadi setelah prestasi kerja. Penghargaan-penghargaan yang mengikuti dan bagaiman hal ini diterima akan menentukan kepuasan. Jadi, model Poter dan Lawler menunjukkan bahwa - berlawanan dengan pemikiran tradisional - prestasi kerja menyebabkan kepuasan.
Secara teoritik, model pengharapan Porter Lawler berjalan sebagai berikut :
1. Nilai penghargaan yang diharapkan orang dikombinasikan dengan
2. persepsi orang tersebut tentang usaha yang mencakup - dan probabilitas - pencapaian penghargaan untuk menimbulkan
3. suatu tingkat usaha tertentu yang dikombinasikan dengan
4. kemampuan dan sifat-sifat dan
5. persepsinya mengenai kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
6. tingkat prestasi yang disyaratkan untuk memperoleh penghargaan-penghargaan intrinsik yang melekat pada penyelesaian tugas
7. dan penghargaan-penghargaan ekstrinsik-ekstrinsik dari manajemen bagi pencapaian prestasi yang diinginkan
8. persepsi individu mengenai 'keadilan" atas penghargaan-penghargaan ekstrinsik yang diterima, ditambah perasaan yang dihasilkan dari prestasinya, menghasilkan
9. tingkat kepuasan yang dialami orang tersebut.
Teori Keadilan Motivasi Kerja
Teori keadilan merupakan suatu konsep tentang motivasi yang dihasilkan dari berbagai penelitian. Teori ini menyatakan bahwa masukkan utama ke dalam prestasi dan kepuasan kerja adalah derajat keadilan (atau ketidakadilan) yang diterima orang (karyawan) dalam situasi kerjanya. Dengan menggunakan terminologi "orang" (setiap individu untuk siapa keadilan dan ketidakadilan ada) dan "orang lain' (setiap individu dengan siapa orang berad dalam suatu hubungan pertukaran yang relevan atau dengan siapa orang membandingkan dirinya), Adam mengatakan bahwa, "ketidakadilan menimpa seseorang kapan saja dia menerima rasio hasilnya terhadap masukan dan rasio hasil orang lain dengan masukan orang lain adalah tidak sama.
Kepemimpinan Dalam Organisasi
Motivasi internal ditentukan oleh orang itu sendiri dan didasarkan atas kebutuhan dan keinginannya. Motivasi eksternal dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, penghargaan, kenaikan pangkat dan sebagainya. Bagaimana seorang manajer mengendalikan faktor-faktor tersebut dan memotivasi pekerja-pekerjanya menentukan seberapa jauh efektif tidaknya dia sebagai seorang pemimpin.
PENTINGNYA KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI
Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan atau bimbingan, hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi renggang (lemah). Keadaan ini menimbulkan situasi dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujan pribadinya, sementaa itu keselruhan organisasi menjadi tidak efisien, dalam pencapaian sasaran-sasarannya.
Oleh karena itu, kepemimpinan sangat diperlukakan bila suat organisasi ingin sukses. Jadi, organisasi perusahaan yang berhasil memiliki satu sifat umum yang menyebabkan organisasi tersebut dapat dibedakan dengan organisasi yang tidak berhasil. Sifat dan ciri umum tersebut adalah kepemimpinan yang efektif.
TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN
Latar Belakang dan Studi-Studi Klasik Kepemimpinan
Kesuksesan dan kegagalan suatu organisasi selalu dihubungkan dengan kepemimpinan, namun sebenarnya kepemimpinan itu sendiri masih merupakan suatu konsep yang sulit diterangkan atau sebuah "kotak hitam" yang sangat indah. Banyak penelitian dan studi yang telah dilakukan untuk mengungkapkannya, 3 terpenting diantaranya adalah :
1. Studi Lippit dan White
2. Studi Ohio State
3. Studi Early Michigan
Ketiga studi tersebut merupakan studi terpenting tentang kepemimpinan dalam mempelajari perilaku organisasi.
Teori Sifat Kepemimpinan
Analisis ilmiah tentang kepemimpinan mulai dengan memusatkan perhatian para pemimpin itu sendiri. Teori-teori sifat (trait theories) mengemukakan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dibuat. Teori ini sering disebut juga "great-man", lebuh lanjut dinyatakan bahwa seseorang itu dilahirkan dengan membawa atau tidak membawa ciri-ciri atau sifat-sifat yang diperlukan bagi seorang pemimpin, atau dengan kata lain, individu yang telah lahir telah membawa ciri-ciri tertentu yang memungkinkan dia dapat menjadi seorang pemimpin.
Kepemimpinan adalah suatu fungsi kualitas seorang individu, bukan fungsi situasi, teknologi, atau dukungan masyarakat. Hal ini mengandung pengertiaan dasar bahwa peneltitian-penelitian dasar kepemimpinan selalu condong menyatakan bahwa individu merupakan sumber kegiatan-kegiatannya.
Keith Davis mengikhtisarkan ada 4 ciri utama yang mempunyai pengaruh terhadap kesuksesan kepemimpinan dalam organisasi :
1. Kecerdasan (intellegence)
2. Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas (social maturitu and breadth)
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi
4. Sikap-sikap hubungan manusiawi
Teori Kelompok
Teori kelompok dalam kepemimpinan (group theory of leadership) dikembangkan atas dasar ilmu psikologi sosial. Teori ini menyatakan bahwa untuk pencapaian tujuan-tujuan kelompok harus ada pertukaran yang positif antara pemimpin dan bawahannya. Kepemimpinan itu merupakan suatu proses pertukaran antara pemimpin dan pengikutnya, yang juga melibatkan konsep sosiologi tentang peranan yang diharapkan kedua belah pihak.
Teori Situsional (Contingency)
Pendekatan sifat dan maupun kelompok terbukti tidak memadai untuk mengungkap teori kepemimpinan yang menyeluruh, perhatian dialihkan pada aspek-aspek situasional kemungkinan. Fred Fiedler telah mengajukan sebuah model dasar situasional bagi efektifitas kepemimpinan, yang dikenal sebagai contingency model of leadership effectiveness. Model ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menyenangkan dan menguntungkan. Situasi-situasi tersebut digambarkan oleh Fiedler dalam 3 dimensi empirik, yaitu :
1. Hubungan pimpinan anggota
2. tingkat dalam struktur tugas
3. posisi kekuasaan pemimpin yang didapatkan melalui wewenang formal
Penemuan Fiedler menunjukkan bahwa dalam situasi yang sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, tipe pemimpin yang berorientasi pada tugas atau pekerjaan adalah sangat efektif. Tetapi bila situasi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan hanya moderat (terletak pada range tengah), tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang toleran dan lunak akan sangat efektif.
Teori Path-Goal
Telah diakui secara luas bahwa teori kepemimpinan dikembangkan dengan mempergunakan kerangka dasar teori motivasi. Teori Path-Goal ini menganalisa pengaruh (dampak) kepemimpinan (terutama perilaku pemimpin) terhadap motivasi bawahan, kepuasan dan pelaksanaan kerja. Teori ini memasukkan 4 tipe atau gaya pokok perilaku pemimpin, yaitu :
1. Kepemimpinan direktif. Di sini tidak ada partisipasi oleh bawahan (pemimpin yang otokratis).
2. Kepemimpinan suportif. Pemimpin yang selalu bersedia menjelaskan, sebagai teman, mudah didekati dan menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi bawahan.
3. Kepemimpinan partisipatif. Pemimpin meminta dan menggunakan saran-saran bawahan, tetapi masih membuat keputusan.
4. Kepemimpinan orientasi-prestasi. Pemimpin mengajukan tantangan-tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan dan merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut serta melaksanakannya dengan baik.
Jadi, gaya-gaya kepemimpian ini dapat dipergunakan oleh pemimpin yang sama dalam berbagai situasi yang berbeda. Baik model Fiedler maupun teori Path-Goal memasukkan 3 variabel penting dalam kepemimpinan, yaitu : pemimpin, kelompok dan situasi.
Kepemimpinan sebagai Sistem Pengaruh
Model sistem pengaruh ini dapat memperjelas betapa kompleksnya teori kepemimpinan modern. Pemimpin mempengaruhi kelompok dan situasi. Kelompok mempengaruhi pemimpin dan situasi. Situasi mempengaruhi pemimpin dan kelompok. Jadi, tiap-tiap subsistem mempengaruhi dan dipengaruhi oleh subsistem yang lain.
GAYA-GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya. Secara relatif ada 3 macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu otokratis, demokratis atau partisipatif, dan laissez-faire, yang semuanya pasti mempunyai kelemahan-kelemahan dan keuntungan.
Perbedaan gaya kepemimpina dalam organisasi akan mempunyai pemgaruh yang berbeda pula pada partisipasi individu dan perilaku kelompok. Kepemimpinan otokratis lebih banyak menghadapi masalah pemberian perintah kepada bawahan. kepemimpinan demokratis cenderung mengikuti pertukaran pendapat antara orang-orang yang terlibat. Dalam kepemimpinan laissez-faire, pemimpin memberikan kepemimpinannya jika diminta.
Implikasi-implikasi Gaya dari Berbagai Studi Klasik dan Teori-teori Modern
Studi Hawthorne diinteprestasikan dalam istilah-istilah gaya pengawasan, dan Teori X dari Douglas McGregor mencerminkan gaya otokratis dan Teori Y nya menunjukkan gaya kepemimpinan humanistik. Studi Ohio State mengidentifikasikan perhatian (tipe gaya suportif) dan struktur pengambilan inisiatif (tipe gaya direktif) yang menjadi fungsi-fungsi kepemimpinan utama.
Gaya-gaya Managerial Grid
Salah satu pendekatan yang sangat populer untuk mengidentifikasikan berbagai gaya kepemimpinan para manajer praktisi adalah penggunaan "managerial grid" yang dikemukakan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton.
Model Tiga Dimensional Reddin
Jaringan Blake dam Mouton mengidentifikasikan gaya seorang manajer, tetapi tidak secara langsung berkaitan dengan efektifitas. William J. Reddin, telah menambahkan dimensi ketiga atau efektifitas pada modelnya. Di samping memasukkan dimensi efektifitasnya, dia juga mempertimbangkan damapak situasional pada gaya yangs sesuai. Hal penting yang dikemukakan Reddin adalah bahwa setiap gaya tersebut dapat efektif atau tidak efektif tergantung pada situasi.
Gaya-gaya Efektif
1. Eksekutif (execuitive). Gaya ini memberikan perhatian besar baik terhadap tugas maupun karyawan.
2. Pembangun (developer). Gaya ini memberikan perhatian maksimum terhadap karyawan dan minimum terhadap tugas.
3. Otokrat penuh kebajikan (benevolent autokrat). Gaya ini memberikan perhatian maksimum pada tugas dan minimum pada karyawan.
4. Birokrat (bureaucrat). Gaya ini memberikan perhatian minimun baik pada tugas maupun karyawan.
Gaya-gaya Tidak Efektif
1. Kompromis (compromiser). Gaya ini memberikan prhatian besar baik tehadap tugas maupun karyawan dalam suatu situasi yang hanya memerlukan penekanan pada salah satunya.
2. Misionaris (missionary). Gaya ini memberikan perhatian maksimum terhadap karyawan dan perhatian minimum terhadap tugas dimana perilaku tersebut tidak cocok.
3. Otokrat (autocrat). Gaya ini memberikan perhatian maksimum terhadap tugas dan perhatian minimum terhadap karyawan dimana perilaku seperti itu tidak tepat.
4. Pelarian (deserter). Gaya ini memberikan perhatian minimum terhadap tugas dan karyawan dalam suatu situasi dimana perilaku seperti itu tidak sesuai.
Empat Sistem Manajemen Likert
1. Sistem 1 : Otokratik Eksploatif. Manajer mengambil semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan dan memrintahkan dan biasanya mengeksploitasi bawahan untuk melaksanakannya.
2. Sistem 2 : Otokratik penuh kebajikan. Manajer tetap menentukan perintah-perintah kerja, tetapi bawahan diberi keleluasaan (fleksibiltas dalam pelaksanaannya dengan suatu cara paternalistik.
3. Sistem 3 : Partisipatif. Manajer menggunakan gaya konsultatif. Manajer ini meminta dan menerima partisipatif dari bawahan tetapi menahan hak untuk membuat keputusan final.
4. Sistem 4 : Demokratik. Manajer memberikan berbagai pengarahan kepada bawahan tetapi memberikan kesempatan partisipasi total dan keputusan dibuat atas dasar konsesus dan prinsip mayoritas.
Kebutuhan Fleksibilitas Gaya Kepemimpinan
Manajer dapat mulai dengan memperkirakan sistem nilai dirinya dan menentukan gaya kepemimpinan umum yang dirasa cocok. Kemudian, dia menentukan dimana gaya kepemimpinan yang paling sesuai dan dimana hal ini akan membutuhakn perubahan agar lebih efektif. Setelah dia mencapai hal ini, dia membutuhkan praktek untuk melengkapi proses pendekatam fleksibel ini.
Organisasi Perusahaan, Teori Struktur dan Perilaku oleh: T.Hani Handoko, Bab XI dan XII.
Selasa, 07 Juni 2011
BAB XIV
BAB XIV
PENGEMBANGAN MANAJEMEN DAN ORGANISASI
Organisasi yang menyadari keadaan dinamis ini akan lebih peka terhadap segala perubahan yang terjadi di luar organisasi dibandingkan dengan organisasi yang acuh tak acuh terhadap perubahan lingkungan. Dengan kepekaan tersebut, organisasi tidak hanya akan lebih cepat mengadakan reaksi, tetapi juga melakukan antisipasi untuk menyesuaikan tujuan, strategi, kebijaksanaan, taktik serta desain dan struktur organisasinya pada situasi yang berubah. Organisasi yang baik adalah organisasi yang melihat ke depan dan mempersiapkan diri untuk itu. Organisasi harus melakukan forecast dan estimasi situasi lingkungan, agar lebih cepat tanggap dan dapat bersiap-siap sebelumnya terhadap perubahan lingkungan. Suatu cara penting untuk meghadapi keadaan di atas adalah mengembangkan dan melatih para manajer agar mereka mampu untuk mengatasi berbagai masalah, permintaan (tuntutan) dan tantangan baru.
KEBUTUHAN PENGEMBANGAN EFEKTIF
Identifikasi Perubahan Lingkungan
Perubahan politik dan hukum mempengaruhi kegiatan organisasi. Kebijaksanaan Pemerintah berupa peraturan yang menyangkut pemasaran, produksi, penjualan saham, perburuhan, perpajakan, dan lain-lain setiap kali berubah, sehingga organisasi harus selalu menyesuaikan diri terhadap perubahan ini.
Perubahan sosial juga perlu diperhatikan organisasi. Jumlah penduduk, angkatan kerja, kesempatan kerja, pengangguran, dan pendidikan menentukan kuantitas serta kualitas calon karyawan yang diperlukan organisasi, sehingga organisasi perlu mengadakan penyesuaian di dalam menarik personalia.
Demikian pula perubahan keadaan pertahanan dan keamanan harus selalu dikaji. Negara yang stabil, kokoh, dan kuat memungkinkan pemerintah untuk berorientasi ke luar, artinya segi eksport merupakan prioritas, dan strategi pertahanan dan kemaanan mengutamakan penjaminan kelancaran ekspor, yaitu segi keamanan lalu lintas hubungan luar negeri.
Situasi internasional pun perlu diantisipasi. Perkembangan teknologi, adanya perusahaan multinasioanl, dana pinjaman antar pemerintah, hubungan antara organisasi domestic dengan organisasi internasioanal dan lain-lain akan mempengaruhi dan merubah struktur organisasi, karena hali ini memang merupakan kebutuhan.
Menghayati Kebutuhan Pengembangan
Setelah kita membahas berbagai sebab lingkungan yang menjadi faktor pengubah organisasi, maka sekarang akan dikemukakan apakah sebenarnya kebutuhan organisasi yang memerlukan perubahan yang diinginkan. Ini berarti bahwa sebelum organisasi merencanakan program latihan dan pengembangan perlu dilakukan analisis terhadap organisasi itu sendiri, analisis jabatan dan analisis tenaga kerja agar dapat ditentukan kebutuhan yang harus dipenuhi dalam program latihan dan pengembangan.
Analisis jbatn perlu dilakukan, karena dengan analisis ini manajer dapat mengetahui kegiatan atau tugas apa saja yang dilakukan oleh para anggota di dalam organisasi.
Analisis tenaga kerja juga perlu dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan hasil kerja para karyawan pada saat ini, sehingga apabila nantinya diperlukan penyesuaian organisasi dan tugas-tugas karena perubahan teknologi, dll, organisasi sudah siap dengan program latihan dan pengembangan untuk meng “upgrade” kemampuan anggota.
Jadi, dengan progam latihan dan pengembangan organisasi dapat meningkatkan kemampuan para anggotanya.
Berbagai Penyebab Kegagalan Pengembangan Manajemen
Banyak perusahaan mempunyai anggaan latihan yang besar dan staf latihan cukup banyak untuk merancang, mengembangkan dan menawarkan berbagai program yang berbeda-beda. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan itu sering tidak mendapatkan hasil-hasil seperti yang diinginkan. Berikut ini akan dibicarakan beberapa masalah yang sering dijumpai, agar dapat dihindari kesalahan-kesalahan yang memakan biaya :
1. Berbagai upaya pengembangan mungkin tidak mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
2. Upaya pengembangan mungkin menekankan pada program bukan hasil.
3. Pengembangan hanya diperuntukkan bagi karyawan-karyawan tertentu.
Dasar Pemikiran Pendekatan Teori Manajemen Operasional Pada Latihan dan Pengembangan
Pendekatan teori manajemen operasional pada program latihan dan pengembangan adalah suatu pendekatan situasional yang mengintegrasikan berbagai prinsip, konsep, teori, dan pengetahuan keprilakuan dengan praktek-praktek manajemen untuk mencapai hasil-hasil optimum. Pendekatan ini didasarkan pada anggapan-anggapan sbb :
1. Para manajer puncak harus secara aktif mendukung program.
2. Latihan dan pengembangan harus melibatkan para manajer.
3. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan bervariasi.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan menentukan metoda-metoda.
5. Teori dan praktek harus selalu dipadukan.
PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Atas dasar penilaian kebutuhan pengembangan, organisasi dapat menentukan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran program latihan dan pengembangan. Secara umum, tujuan program ini adalah menambah pengetahuan, mengembangkan sikap, mengembangkan ketrampilan para anggota terutama untuk menghadapi perubahan, menimbulkan motivasi, dukungan, umpan balik dan memadukan penerapan teori dan praktek secara psikomotorik.
Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan
Berbagai teknik latihan dan pengembangan telah dikenal, baik teknik-teknik on the job maupun off the job. Latihan dan pengembangan on the job bisa berupa (1) instruksi kerja, (2) rotasi jabatan, (3) pemberian petunjuk (coaching), (4) magang (apprenticeship atau assistantship), dan (5) pimpinan bayangan (junior boards). Sedangkan latihan dan pengembangan off the job dapat dilakukan dengan (1) teknik-teknik pemberian informasi yang terdiri dari studi sendiri dengan modul-modul presentasi video, kuliah, penggunaan film dan televisi, konperensi buatan, dan studi khusus di universitas atau lembaga pendidikan lainnya serta (2) program-program perilaku yang terdiri dari studi kasus, vestibule training, permainan peranan (role playing), simulasi, belajar yang diprogramkan dan penggunaan laboratorium.
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumber daya manusia juga merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan. Tantangan-tantangan tersebut mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran karyawan.
Keusangan karyawan. Keusangan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak mempunyai lagi pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan secara baik.
Perubahan-perubahan sosioteknis. Perubahan-perubahan sosial dan teknologis juga merupakan tantangan bagi organisasi dalam mempertahankan efektivitas kerja para karyawannya.
Perputaran karyawan. Perputaran karyawan (employee turnover) menimbulkan tantangan khusus bagi pengembangan sumber daya manusia. Karena hal ini sangat sulit diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus mempersiapkan para karyawan organisasi sekarang untuk menggantikan mereka yang keluar atau meninggalkan organisasi untuk pindah ke organisasi lain.
Evaluasi Program Latihan dan Pengembangan
Implementasi latihan dan pengembangan dapat diibaratkan sebagai suatu proses transformasi. Jadi, setelah program latihan dan pengembangan diselesaikan, program tersebut dievaluasi. Evaluasi mencakup tes pendahuluan, tes purna, pengukuran seberapa baik isi latihan diterapka pada pekerjaan nyata, dan berbagai bentuk studi lanjutan untuk menjamin bahwa karyawan dapat terus mengembangkan dirinya.
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi (organization development, atau sering disingkat OD) adalah suatu pendekatan yang sistematik, terpadu dan terencana untuk meningkatkan efektivitas organisasi. OD berkaitan dengan aspek-aspek terapan perilaku organisasi. OD terutama bersangkutan dengan perubahan yang direncanakan dalam organisasi-organisasi yang kompleks. Teknik-teknik OD mencakup latihan laboratorium, latihan kisi-kisi manajerial (manajerial grid), latihan sensitivitas, dan umpan balik survai. OD adalah suatu pendekatan situasional / kontingensi (contingency) untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
OD : Pendekatan Modern Untuk Manajemen Perubahan
Pendekatan modern untuk manajemen perubahan dan pengembangan sumber daya manusia disebut pengembangan organisasi. Menurut French dan Bell, OD adalah :
“suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan dan mencakup riset kegiatan.”
Sedangkan definisi yang dikemukakan Bennis, OD adalah :
“……… suatu tanggapan terhadap perubahan, suatu strategi kompleks yang bersifat pendidikan yang dimaksudkan untuk merubah berbagai pandangan, sikap, nilai, dan struktur organisasi, agar organisasi dapat menyesuaikan secara lebih baik dengan teknologi, pasar, dan tantangan-tantangan baru, dan tingkat kesulitan perubahan itu sendiri.”
Secara ringkas, hasil-hasil organisasional yang diinginkan dari upaya-upaya OD mencakup peningkatan efektivitas, pemecahan masalah dan daya penyesuaian.
Sejarah Perkembangan OD
French dan Bell mengemukakan bahwa “Pengembangan organisasi telah muncul dari ilmu pengetahuan yang keperilakuan terapan dan psikologi sosial dan dari usaha-usaha yang berurutan untuk menerapkan latihan laboratorium dan survai umpan balik ke dalam berbagai sistem total.”
TEKNIK-TEKNIK OD
Dua aplikasi latihan laboratorium untuk OD adalah teknik latihan sensitivitas atau sering disebut “t-group” dan latihan kisi-kisi (grid training) atau lebih dikenal sebagai “grid OD”.
Grid OD
Grid OD atau grid training merupakan hasil perkembangan pendekatan managerial grid dalam kepemimpinan yang telah dibahas pada bab 12 dan merupakan suatu pendekatan bantu untuk latihan-latihan laboratorium. Posisi 9.9 pada kisi-kisi kepemimpinan Blake dan Mouton yang menunjukkan perhatian maksimum baik tehadap orang (karyawan) maupun terhadap produksi, adalah tujuan yang terkandung dari grid OD.
Survai Umpan Balik
Pendekatan survai umpan balik meneliti satuan analisis (yaitu, kelompok kerja, departemen atau organisasi keseluruhan) dengan menggunakan daftar pertanyaan (kuesioner) kadang-kadang dilengkapi konsultan kemudian akan pada umumnya dengan pendekatan konsultasi proses atau pembentukan tim membantu kelompok mendiagnosa dan memecahkan masalah-masalah mereka.
Konsultasi Proses
Langkah-langkah yang bisa diambil konsultan dalam suatu program PC pada pengembangan organisasi adalah sbb :
1. Memulai kontak
2. Merumuskan perjanjian
3. Memilih lokasi dan metoda
4. Mengumpulkan data dan membuat diagnosis
5. Campur tangan
6. Mengurangi keterlibatan dan berhenti
Pembentukan Tim
Suatu teknik OD yang semakin terkenal dan penting akhir-akhir ini, dimana berkaitan dengan intervensi kelompok tunggal adalah kegiatan-kegiatan pembentukan tim (team building). Pendekatan ini bertujuan memperbaiki dan meningkatkan efektivitas berbagai macam tim dalam organisasi.
PENGEMBANGAN MANAJEMEN DAN ORGANISASI
Organisasi yang menyadari keadaan dinamis ini akan lebih peka terhadap segala perubahan yang terjadi di luar organisasi dibandingkan dengan organisasi yang acuh tak acuh terhadap perubahan lingkungan. Dengan kepekaan tersebut, organisasi tidak hanya akan lebih cepat mengadakan reaksi, tetapi juga melakukan antisipasi untuk menyesuaikan tujuan, strategi, kebijaksanaan, taktik serta desain dan struktur organisasinya pada situasi yang berubah. Organisasi yang baik adalah organisasi yang melihat ke depan dan mempersiapkan diri untuk itu. Organisasi harus melakukan forecast dan estimasi situasi lingkungan, agar lebih cepat tanggap dan dapat bersiap-siap sebelumnya terhadap perubahan lingkungan. Suatu cara penting untuk meghadapi keadaan di atas adalah mengembangkan dan melatih para manajer agar mereka mampu untuk mengatasi berbagai masalah, permintaan (tuntutan) dan tantangan baru.
KEBUTUHAN PENGEMBANGAN EFEKTIF
Identifikasi Perubahan Lingkungan
Perubahan politik dan hukum mempengaruhi kegiatan organisasi. Kebijaksanaan Pemerintah berupa peraturan yang menyangkut pemasaran, produksi, penjualan saham, perburuhan, perpajakan, dan lain-lain setiap kali berubah, sehingga organisasi harus selalu menyesuaikan diri terhadap perubahan ini.
Perubahan sosial juga perlu diperhatikan organisasi. Jumlah penduduk, angkatan kerja, kesempatan kerja, pengangguran, dan pendidikan menentukan kuantitas serta kualitas calon karyawan yang diperlukan organisasi, sehingga organisasi perlu mengadakan penyesuaian di dalam menarik personalia.
Demikian pula perubahan keadaan pertahanan dan keamanan harus selalu dikaji. Negara yang stabil, kokoh, dan kuat memungkinkan pemerintah untuk berorientasi ke luar, artinya segi eksport merupakan prioritas, dan strategi pertahanan dan kemaanan mengutamakan penjaminan kelancaran ekspor, yaitu segi keamanan lalu lintas hubungan luar negeri.
Situasi internasional pun perlu diantisipasi. Perkembangan teknologi, adanya perusahaan multinasioanl, dana pinjaman antar pemerintah, hubungan antara organisasi domestic dengan organisasi internasioanal dan lain-lain akan mempengaruhi dan merubah struktur organisasi, karena hali ini memang merupakan kebutuhan.
Menghayati Kebutuhan Pengembangan
Setelah kita membahas berbagai sebab lingkungan yang menjadi faktor pengubah organisasi, maka sekarang akan dikemukakan apakah sebenarnya kebutuhan organisasi yang memerlukan perubahan yang diinginkan. Ini berarti bahwa sebelum organisasi merencanakan program latihan dan pengembangan perlu dilakukan analisis terhadap organisasi itu sendiri, analisis jabatan dan analisis tenaga kerja agar dapat ditentukan kebutuhan yang harus dipenuhi dalam program latihan dan pengembangan.
Analisis jbatn perlu dilakukan, karena dengan analisis ini manajer dapat mengetahui kegiatan atau tugas apa saja yang dilakukan oleh para anggota di dalam organisasi.
Analisis tenaga kerja juga perlu dilakukan untuk mengetahui kemampuan dan hasil kerja para karyawan pada saat ini, sehingga apabila nantinya diperlukan penyesuaian organisasi dan tugas-tugas karena perubahan teknologi, dll, organisasi sudah siap dengan program latihan dan pengembangan untuk meng “upgrade” kemampuan anggota.
Jadi, dengan progam latihan dan pengembangan organisasi dapat meningkatkan kemampuan para anggotanya.
Berbagai Penyebab Kegagalan Pengembangan Manajemen
Banyak perusahaan mempunyai anggaan latihan yang besar dan staf latihan cukup banyak untuk merancang, mengembangkan dan menawarkan berbagai program yang berbeda-beda. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan itu sering tidak mendapatkan hasil-hasil seperti yang diinginkan. Berikut ini akan dibicarakan beberapa masalah yang sering dijumpai, agar dapat dihindari kesalahan-kesalahan yang memakan biaya :
1. Berbagai upaya pengembangan mungkin tidak mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
2. Upaya pengembangan mungkin menekankan pada program bukan hasil.
3. Pengembangan hanya diperuntukkan bagi karyawan-karyawan tertentu.
Dasar Pemikiran Pendekatan Teori Manajemen Operasional Pada Latihan dan Pengembangan
Pendekatan teori manajemen operasional pada program latihan dan pengembangan adalah suatu pendekatan situasional yang mengintegrasikan berbagai prinsip, konsep, teori, dan pengetahuan keprilakuan dengan praktek-praktek manajemen untuk mencapai hasil-hasil optimum. Pendekatan ini didasarkan pada anggapan-anggapan sbb :
1. Para manajer puncak harus secara aktif mendukung program.
2. Latihan dan pengembangan harus melibatkan para manajer.
3. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan bervariasi.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan menentukan metoda-metoda.
5. Teori dan praktek harus selalu dipadukan.
PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Atas dasar penilaian kebutuhan pengembangan, organisasi dapat menentukan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran program latihan dan pengembangan. Secara umum, tujuan program ini adalah menambah pengetahuan, mengembangkan sikap, mengembangkan ketrampilan para anggota terutama untuk menghadapi perubahan, menimbulkan motivasi, dukungan, umpan balik dan memadukan penerapan teori dan praktek secara psikomotorik.
Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan
Berbagai teknik latihan dan pengembangan telah dikenal, baik teknik-teknik on the job maupun off the job. Latihan dan pengembangan on the job bisa berupa (1) instruksi kerja, (2) rotasi jabatan, (3) pemberian petunjuk (coaching), (4) magang (apprenticeship atau assistantship), dan (5) pimpinan bayangan (junior boards). Sedangkan latihan dan pengembangan off the job dapat dilakukan dengan (1) teknik-teknik pemberian informasi yang terdiri dari studi sendiri dengan modul-modul presentasi video, kuliah, penggunaan film dan televisi, konperensi buatan, dan studi khusus di universitas atau lembaga pendidikan lainnya serta (2) program-program perilaku yang terdiri dari studi kasus, vestibule training, permainan peranan (role playing), simulasi, belajar yang diprogramkan dan penggunaan laboratorium.
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan sumber daya manusia juga merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan. Tantangan-tantangan tersebut mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran karyawan.
Keusangan karyawan. Keusangan (obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak mempunyai lagi pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan secara baik.
Perubahan-perubahan sosioteknis. Perubahan-perubahan sosial dan teknologis juga merupakan tantangan bagi organisasi dalam mempertahankan efektivitas kerja para karyawannya.
Perputaran karyawan. Perputaran karyawan (employee turnover) menimbulkan tantangan khusus bagi pengembangan sumber daya manusia. Karena hal ini sangat sulit diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus mempersiapkan para karyawan organisasi sekarang untuk menggantikan mereka yang keluar atau meninggalkan organisasi untuk pindah ke organisasi lain.
Evaluasi Program Latihan dan Pengembangan
Implementasi latihan dan pengembangan dapat diibaratkan sebagai suatu proses transformasi. Jadi, setelah program latihan dan pengembangan diselesaikan, program tersebut dievaluasi. Evaluasi mencakup tes pendahuluan, tes purna, pengukuran seberapa baik isi latihan diterapka pada pekerjaan nyata, dan berbagai bentuk studi lanjutan untuk menjamin bahwa karyawan dapat terus mengembangkan dirinya.
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Pengembangan organisasi (organization development, atau sering disingkat OD) adalah suatu pendekatan yang sistematik, terpadu dan terencana untuk meningkatkan efektivitas organisasi. OD berkaitan dengan aspek-aspek terapan perilaku organisasi. OD terutama bersangkutan dengan perubahan yang direncanakan dalam organisasi-organisasi yang kompleks. Teknik-teknik OD mencakup latihan laboratorium, latihan kisi-kisi manajerial (manajerial grid), latihan sensitivitas, dan umpan balik survai. OD adalah suatu pendekatan situasional / kontingensi (contingency) untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
OD : Pendekatan Modern Untuk Manajemen Perubahan
Pendekatan modern untuk manajemen perubahan dan pengembangan sumber daya manusia disebut pengembangan organisasi. Menurut French dan Bell, OD adalah :
“suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan dan mencakup riset kegiatan.”
Sedangkan definisi yang dikemukakan Bennis, OD adalah :
“……… suatu tanggapan terhadap perubahan, suatu strategi kompleks yang bersifat pendidikan yang dimaksudkan untuk merubah berbagai pandangan, sikap, nilai, dan struktur organisasi, agar organisasi dapat menyesuaikan secara lebih baik dengan teknologi, pasar, dan tantangan-tantangan baru, dan tingkat kesulitan perubahan itu sendiri.”
Secara ringkas, hasil-hasil organisasional yang diinginkan dari upaya-upaya OD mencakup peningkatan efektivitas, pemecahan masalah dan daya penyesuaian.
Sejarah Perkembangan OD
French dan Bell mengemukakan bahwa “Pengembangan organisasi telah muncul dari ilmu pengetahuan yang keperilakuan terapan dan psikologi sosial dan dari usaha-usaha yang berurutan untuk menerapkan latihan laboratorium dan survai umpan balik ke dalam berbagai sistem total.”
TEKNIK-TEKNIK OD
Dua aplikasi latihan laboratorium untuk OD adalah teknik latihan sensitivitas atau sering disebut “t-group” dan latihan kisi-kisi (grid training) atau lebih dikenal sebagai “grid OD”.
Grid OD
Grid OD atau grid training merupakan hasil perkembangan pendekatan managerial grid dalam kepemimpinan yang telah dibahas pada bab 12 dan merupakan suatu pendekatan bantu untuk latihan-latihan laboratorium. Posisi 9.9 pada kisi-kisi kepemimpinan Blake dan Mouton yang menunjukkan perhatian maksimum baik tehadap orang (karyawan) maupun terhadap produksi, adalah tujuan yang terkandung dari grid OD.
Survai Umpan Balik
Pendekatan survai umpan balik meneliti satuan analisis (yaitu, kelompok kerja, departemen atau organisasi keseluruhan) dengan menggunakan daftar pertanyaan (kuesioner) kadang-kadang dilengkapi konsultan kemudian akan pada umumnya dengan pendekatan konsultasi proses atau pembentukan tim membantu kelompok mendiagnosa dan memecahkan masalah-masalah mereka.
Konsultasi Proses
Langkah-langkah yang bisa diambil konsultan dalam suatu program PC pada pengembangan organisasi adalah sbb :
1. Memulai kontak
2. Merumuskan perjanjian
3. Memilih lokasi dan metoda
4. Mengumpulkan data dan membuat diagnosis
5. Campur tangan
6. Mengurangi keterlibatan dan berhenti
Pembentukan Tim
Suatu teknik OD yang semakin terkenal dan penting akhir-akhir ini, dimana berkaitan dengan intervensi kelompok tunggal adalah kegiatan-kegiatan pembentukan tim (team building). Pendekatan ini bertujuan memperbaiki dan meningkatkan efektivitas berbagai macam tim dalam organisasi.
Langganan:
Postingan (Atom)